リーンに、スモールチームでものごとを進める意味

Harvard Business Review 2017 4月号にのっていた三枝　匡さんのインタビューを読み直して、以下のようなことを考えた。
他にも、リーンスタートアップの本や以下のリソース効率についての記事も参考にしている

リソース効率やフロー効率についての考え方や、リーンの意味についてはまだまだ勉強中なのと、実践も足りなすぎるので誤りなどがある可能性があります。

人はみな「リソース効率」を求めがち。機械や人の稼働が１００パーセントに近い状況、Googleカレンダーのスケジュールがいっぱい埋まっている状況がリソース効率が高い状態。

よく言われるたとえ
「CPU使用率100%のコンピュータを使いたいと思うだろうか？」

リソース効率を追求すると結果として在庫がたまって、停滞してるところが出てくる。よくない。

フロー効率は、1個単位の製品の生産で見たときに一番速く生産ラインを回すための効率。
必然的に、製品が生産や改善をされないという待機時間を減らすことが優先される
たぶんここまではわかりやすいけど、その次が意識がついていかないかもしれない。

1個流しの生産フローがフロー効率を最大化する。

トヨタの生産方式の理想的な想定では、問題があったときに全体のラインを止めてでもラインに関わる人全員で改善を行う「アンドン」が実施される。
「アンドン」はリーンスタートアップで、名前付きで言及されている。

「モノ」や「儀式」を考えた生産のサイクルは次のようになると思う。

このサイクルをまわすのに一番速くなるのは「1個流し」。
複数のものを回すと最適化などに労力を取られたりするから、ってのもあると思う。

フロー効率を追求することは「時間の戦略」でもある。

製品の待機時間を減らすという意味で。

「1個流し」を実現するためにはスモールチームのほうが勿論いい。
チームにリーダーがいて意思決定や、決済的なことまでできることはすごく重要。

「競合」「顧客の声」にたいして、チームが敏感になることができる。

ここが、「リーンに、スモールチームでものごとを進める意味」ではないだろうか？

それ以外の問題

スモールチームを目指すだけだと、組織全体の事業などとのシナジーが薄くなる、といった問題も出てくる。
その先の話は三枝さんのインタビューを読めばよいかと思う。